極北自治領 2004-2014

↑↑↑這本書是寒假作業-.-

書目資料：新世紀管理大師，Andrea Gabor著，台北．時報出版





前言

很少有一本書能夠跨足如此多的管理學家的生平和理論。

雖然這本書只是略述他們的生平和理論，然而也提供了一個入門的系絡和大網；也許是這本書的寫法在某方面接近小說，所以即使是管理學的門外漢也能從中領會趣味。

在看過本書後，把各管理大師的精要整理如下，同時也作為我閱讀此的感想。

一、科學管理的泰勒

泰勒承接了亞當．史密斯和李嘉圖等人的「經濟人」精神，認為提高工人的薪資就可以合理化任何可以提高生產力的措施，而工作也應更樂意的從事工作，並達到雇主預設的標準；如此一來可以化解勞資對立的情形，造就雙方得利的局面。

這種想法基本上無可批評，在當時似乎也是可行的解決方法，然而在泰勒於美國密韋爾鋼鐵公司所實行的種種試驗來看，他採行的企業化的手段上，採行了權威管理的方法，來解決工人「怠工」的行為。之所以會採行這種在當時看來極端的手段，可能是在檢視了原本鬆散、非系統化的管理方式後，認為要改善產能低落的情形，得先用權威來確立生產標準，並發展出一套嚴格績效標準來訂出工人的薪資額度。

在泰勒主管美國密韋爾鋼鐵公司生產事業的其間，他在兩個方向上都做出了革命性的貢獻；一個是在於工業生產的流程方式，另一個則是在於工資的計算上。

他的貢獻大多是為了要解決當時的勞工問題和勞工對立的局面，同時也要營造一個工作樂於工作，而且能夠提高收入，同時亦能提高企業生產力的環境。

在書中的描寫，泰勒的方法都是基於不停的實驗、計算和測量，以訂出他認為合理且又能提高產能的標準；在這方面我認為有著很重的「技術決定論」的色彩，而且也暗示著科學和標準是一種不容挑戰的權威。

因為所有的一切都有著嚴謹的科學試驗背書，並且和較豐厚的工資計算方式合為一體，使一般工人對於這種方式難以抵抗和反抗。

但這種方法是不是真的萬無一失，絕對能為公司或工人帶來利益；在今天來看答案似乎是不可行的。無論科學如何的嚴謹，在人性和心理層面上的掌握仍是有限的；同時這種方法沒有體察到組織員工個人之間不同的差異性，也忽略了員工間的次級團體和次文化方面的影響力（雖然我主觀認為，泰勒極力想抹殺這些次級團體和次文化）。

這似乎是泰勒科學管理主義的一種矛盾，原本要解決間題和對立的方法，到頭來會產生新的問題和對立。雖然許多企業如今仍使用他的方法，但科學管理主義所忽視的人性面與文化面的間題，卻是具有強大的殺傷力和毀滅性的。

二、提出組織有機觀察的傅蕾特

在她的知識分子背景和女性特質之外，我覺得最重要的是她所參與草根團體運動的那一段經歷。

在這之中所含有的基本價值，我覺得和所謂的「公民參與」或「公民意識」有所相合之處，就書中所描寫，傅蕾特亦是一位參與式民主的支持者。

和科學管理的不同之處，在於傅蕾特說了：「這世界是人的世界，而非機械化的世界。」

她認為，國家或政府，以及所有所有的「組織」，都如同一棵樹，隨著根部的生長，枝幹也會隨著蔓延；她認為組織是「有機式」的實體，要不斷透個其中每個人的實驗和參與，才能達成組織目標。

在今天看來，她的觀點以乎仍十分先進，她首度觀察出了組織本身的生命力和不可切割性，這似乎是對泰勒主義分解生產方式的反動？她也指出在組織中個人有著影響組織的潛力（儘管這種力量是有限的）。在她的理論中，組織的行為和環境的因素，到底何為主，何為客；她的答案是兩者皆是，她認為組織行為本身是由和環境的「互動」所組成。這種觀點影響了她的「情勢法則」、「權力分享」、「決策的持續過程」、「建設性的衝突」等主張。

這種觀察，已為傳統的科學主義的矛盾找出一種調和之道，我認為這是傅蕾特的最大貢獻。



三、企管哲學家的巴納德

巴納德強調領導的心理與行為層面，管理的威權來自於說服他人的能力，而非單純只是靠發號施令而已。在書中的描寫上，較早之前傅蕾特所提出的「情勢法則」等理論，一直到巴納德的引介才被廣為人所知。

巴納德經歷了美國羅斯福總統「新政」時代的洗禮，他看到了「新政」時期的美國政府因為大量實行干預政策，而和產業界形成的緊張關係。在這種背景和其它因素助瀾之下，巴納德對「組織」做出了進一步的詮釋。

他從人的心理觀察出發，認為組織是個人的集合，除非領導者能坦白的面對組織中每個個人的心理願望，並給予空間協助達成，則組織才有可能發展出最大的效益，達成目標。在此，他把對正當性的解釋，轉向「被領導者」的身上。

另外，他亦在當時的企業中察見「不可見的人際網絡」關係，這也是他探討非 正式組織的起員。

他的觀察其實便是今日「企業文化」、「員工次級團體」和「員工次文化」的起源。

四、人際關係學派始祖－羅理斯伯格與梅育

「霍桑實驗」是他們對於工廠管理的研究，不論在管理學、企業界或行政學都是著名的例子。

在這實驗中，他們發現薪資做為單一條件，並不能使工作效率提升，反而其他的「工作條件」、「主管領導」等因素有更大的控制力。

而他們細緻的觀察力，也體察到了員工間的非正式組織，和心理層面的影響；在他們所提出的改善主張中，認為應該要使組織有更大的彈性，並容許組織中次級團體的存在，主管亦可融入其中打成一片。

「霍桑實驗」中種種資料的累積，以及羅理斯伯格與梅育參照許多人本心理學家的理論，最後確立了人群關係學派的地位；儘管一路至今仍備受批評，但仍有許多管理學家持續的研究。

和其它研究者注重客觀的科學資料有所不同，羅理斯伯格特別注重觀察和訪談法所取得「軟資料」，他認為用這種有別傳統的方法才能研究人類的心理不可見現象，而他亦認為學者應多採行這種方法，才能使研究結果「容易被人所了解」。

五、數字管理的麥納馬拉

他先後擔任美國福特汽車的高層主管、美國國防部長和世界銀行總裁。

也許是他高級知識分子的背景，又或和二戰後系統分析的興起有關，他在管理作為上似乎走回科學管理的老路子：強調數字和控制導向。

只是比起以前，科學的進展可使數字更精確和更有說服力。

在就任福特汽車的高層主管基間採行的「成本效益分析法」，把生產要素加以量化後，再以高品質標準執行；直至國防部長任內，進化為「系統分析法」----主要是用各種心理或經濟學等各種不同方法，對資料做出質的分析。

在麥納馬拉的一生中，他所推行的「成本效益分析法」和「系統分析法」被大多數的美國企業採用，就這角度而言，他是一名標準的實踐者而非理論家。

但如同科學管理的宿命矛盾，日本企業入侵美國市場的現象，以及許多仿效麥納馬拉方法的企業之失敗，再度指出了數字化的限制----即是對文化和現實的忽略，

這暗示著此方法只找出合於標準的有用資訊，而難以量化的資訊被忽略；但它們有時卻是最重要的資訊。

六、從人際關係理論到系統動力學－馬斯洛與麥克雷特

馬斯洛總合了心理學家的觀點和自己經歷，以「動機」的假設為前提，提出了著名的「需求層次」理論，並認為人最終目標是達到「自我實現」。

麥克雷特引用他一部分的想法，兼用傅蕾特的觀點，認為金錢並非人（員工）唯一的需求和動機，在達到更高層次之後，金錢的滿足和激勵便十分有限。只有創造出良好的企業環境，使員工把企業的方向和自己的目標相結合，才能成功。

故他把傳統科學管理式的理論稱為X理論，自己提出Y理論----假定員工會為了達成組織目標，而衡量自己的能力，投入和產出，並展現自我控制以求達到目標。

在科學管理的觀點中，Y理論的看法似乎過於天真；但Y理論所導致的系統動力學，環環相扣，似可解釋管理上所遇到的「人」的間題。系統動力學相信，在健全的社會中，能建立出一種良好的回饋系統來持續的改善組織。

然而我們也不得不承認，系統動力學的假設中，其中的許多要素，是至今工業化社會中仍無法被滿足的。

七、品管運動與學習型性組織的戴明

戴明的全面品質管理運動運用統計分析的方法來控制變異，帶動日本工業界和管理界全面的改善；「持續的改善」也成為全國一致的口號。也因此，在他的理論中，反對傳統組織的層級節制式的組織，認為組織的變革和創新可使員工發展最大能力，達成組織的高生產力。

他的理論影響了後來的彼得．聖吉所提出的「系統思考」方法，事實上「系統思考」的技巧許多來自戴明的方法。

八、有限理性的西蒙

西蒙相信人類是理性的，但這種理性是建立在許多的前提之上；故是一種有限理性。

這是對傳統經濟學的反動，同時也表達了他對「經濟人」假設的不滿。

從有限理性提出的滿意決策，一反傳統的觀點使他面對強大的非難和辯論，但他卻是能從「稻草裡找針」寓言裡找出意外解答的學者。

他強調經驗的重要性，大於理性分析的方法，並且經驗會形成學習；在管理學和組織行為上，這是一種演化論的觀點。

在學術領域上，西蒙的著墨或許不多，但他卻是管理和經濟理論上的關鍵人物。

九、史學家與企業執行長－錢德勒與史隆

錢德勒觀察通用和杜邦公司的組織歷程，他發現組織員工中技術官錢德勒在僚的影響力是非常巨大的。

錢德勒在著作中展示論點，認為企業轉型必以分權管理的方式來實行；然而亦要察見各種不同的背景因素，找出各自的最適方法加以調和。

在後續的觀察中，他發現每種企業在環境中面對的問題各不相同，因此組織變革的策略也有各自的獨特性。在後續和史隆的合作研究中，史隆觀察到一件產品在事業部、工程人員之間的衝突，往往是各自抱持觀點的角力。在這種角力中，若不從經營管理層面重新檢視企業的目標和理想，則會陷入「見樹不見林」的矛盾中。

十、偉大思想家－杜拉克

杜拉克提出的「顧客導向」、「目標管理」和「知識工作者」的觀念，都代表著他比別人更先進的思考和觀察。在美國通用汽車的經驗，觀察到通用汽車內部各管理部門之間的權力平衡，彈性而具有高度協調的「分權管理」所帶來的企業榮景；因而認為企業可以成為社會公民的保障和資本。

他也認為，社群的功能可以有強大的影響力，使得工作者能把事做好。

然而，在奇異公司的經驗中，「分權管理」的精神受到挑戰；面對多角化經營的雜巨大企業，權力的分配比起想象中更加複雜。

在晚年時，他放棄了對大型企業和組織的幻想，轉向非營利組織和知識工作者方面的研究。

杜拉克的思想和其他學者不同之處在於，他的思考有著「發散」和「前瞻」的特性。

他把組織的觀察放大到國家、社會，甚至是整個人類文明世界；他認為唯有減少社會成本的付出，資本主義和民主制度才有可能成功。

在今日「全球化」資本主義的消費風潮下，杜拉克的意見可說是一種反思和對未來的評估。

十一、結語

在今日資本主義的社會中，何種管理學理論或看法才能夠解釋這個世界的運作？這是管理學者和行政學者長久以來研究的重要問題之一。

這一位著名的管理學者，各以不同的背景切入他們所處的世界和環境；重點是這十位學者都非象牙塔式的學者，而都曾是實務專精的執者。他們提供了一種借鏡，教我們要以細密的眼光來看待我們身邊發生的事。

在這些學者的略傳之中，有一個很大的重點即是：他們都在看似複雜或理所當然的現象中，找到和以前不同的思考點；以之前課堂上的說法來說，他們都找到了各自主題的「趣味」，當然作為一個可供研究的主題，「重要性」也是不可忽視的。

然而，在當初這些學者或專家在進行他們的志業時，我想他們並不知道，或未曾思考過他們的作為對於後來的企業和組織產生了極大的影響。

也許，作為一個研究者，如何進行「有趣的」研究，比起鑽研既成的理論更要來得有價值也說不定。





（寫完這篇正好早上5:58....日出時間，我敲著鍵盤的手根本不知我在寫什麼鬼....）

（以後最好不要再半夜寫報告了）

（不過半玩瑪奇可能就沒什麼沒關係）

天之聲：死小孩！

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2月24日補註：

上課後得知本書要和許士軍的《管理學》納入期中考。

一整個冏rz......。